xueying 發表於 2013-1-31 23:42:56

點到為止 陶瓷企業終端管理中常見的三大問題


  問題一:終端應該由誰去開發和維護,是廠家自己安排人員去做還是經銷商的人去做?
  其實每個公司對終端掌控的方式都是不同的,因為每個公司的資源配置是不同的,很難照搬,但是還是有一些共性的東西,我的看法是:終端不應該由廠家直接開發和維護,這樣做成本很高、效率很低、監管很難。資源都掌控在業務員的手里,往往會被濫用,因為生意不是他的,人性決定了這種結果,而這樣做經銷商也會認為與他無關,所以很容易造成資源浪費、缺少監管的局面。起初可口可樂公司就堅持是廠家掌控終端的,盡管可口可樂有完整的監控體系,但事實證明可口可樂公司占據中國飲料市場的份額已經從1989年的30%逐步縮小到2008年的10%。而我們很多學者對可口可樂營銷的研究還停留在若干年前。
  我認為終端的開發和維護還是應該交給經銷商,而公司來進行管理。廠方可以制定一些政策,由業務員監管,然后根據經銷商每月的執行情況來兌現政策,千萬不要簡單地月初宣布政策,到月底兌現,這樣當月的業績上去了,基礎工作沒有做好,到頭來政策就容易折到價格里面,造成低價傾銷或者是沖貨,這樣會造成價格彈性的缺失,長期的競爭力下降。雖然由經銷商執行容易被克扣政策,但是比起前一種浪費來說,效率還是高了很多。可能有人會問業務員與經銷商串通怎么辦?其實他們之間的利益很多時候是不同的,串通早晚都會暴露,特別是在銷售壓力長期較大的時候。這樣的體系存在著雙向監督,很多成本由經銷商分攤了,因此是效率較高的方法。目前在中國發展最快的快銷品企業如,娃哈哈、王老吉、康師傅都是采用的這個辦法,歷史證明這種方法掌控終端是十分高效的。
  問題二:開發和維護終端人員的薪資如何設計、如何考核,是去檢查鋪貨率嗎還是就看銷量? 
  現在跑終端的人員沒有2000元/月是不穩定的,可以定得稍微高一點,但要加強考核的標準。比如,人員到位情況、陳列、品牌形象、促銷資源到位情況、產品是否齊全等,我們把它叫做提升終端銷量的5個要素。要將這5個要素進行流程化和標準化管理,這樣扣分的項目也較多,一是對收入管控了,二是效率提高了,對公司絕對是劃得來的。
  鋪貨率對予解決“買得到”的問題很重要。對鋪貨率的檢查十分重要,沒有鋪貨率的銷量是危險的,可能會有相當多的“銷量”還在渠道中,而沒有到達終端,眼前看當月的銷售完成了,但是是假象,隨后幾個月就會暴露出來,很可能要加大力度促銷去解決庫存問題了。    
  問題三:終端是否由公司總部管理,如資料錄入等?
  我覺得大規模企業終端的數據必須錄入公司系統,且公司應該有人定期分析數據。比如,單店銷量、人均消費等,銷售其實就是應該通過數據進行管理和調整的,這樣才能找出不同地區的差距,樹立優秀的典范,對較差地區施加壓力,只有全國市場都好了,企業才有競爭力,任何局部的強勢產品和局部的強勢品牌,最終都會被競爭對手消滅或者遏制的。
  錄入系統這項工作十分重要,也可以避免因為業務員的離職要重新建立終端檔案的局面。如果說現在還沒有體現錄入系統重要性的話,但它遲早會有作用。據說王老吉在全國的終端數量已經接近300萬個,這是很多快銷品企業無法做到的數字,因此王老吉總是讓人感到無處不在,它只憑借一個單一的產品就達到了年銷售120億的優良業績,超過了可口可樂易拉罐在中國的銷量,不能不說是個奇跡,王老吉十分重視對終端的錄入,前幾年基層業務員的獎金都是與當月開發終端數量掛鉤的。
  如果有1個終端在賣別人的東西,而只有5個點在賣你的東西,你的銷量肯定比別人的多,這就是王老吉成功的秘密之一。
  而“擴點”應該通過“擴面”來進行,這樣可以事半功倍。 以娃哈哈為例,前幾年非常注重批發和食雜店的的渠道,隨著銷售任務的不斷提升,以前傳統渠道中150萬個終端已經不能滿足銷售的需要,于是08年提出了擴點、擴面、擴種的口號。從數據來看,這兩年擴點十分成功的地區,首先是在通路上擴面成功,這樣跳出了以前的框框,每增加一條通路零售終端數量都大幅增加,銷量也隨之飆升。
  傳統的銷售只開發了批發和食雜2條通路,而近兩年銷售迅速增長的地區開發了商超、餐飲、夜場、食雜、特通5條通路,他們每增加一條通路,受益都頗為豐厚。
  因此公司可以通過終端錄入的方式來管理終端開發的目標,這是終端管理中行之有效的方法之一。

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